发廊管理者要建立一支有素养的团队，并带领他们树立信念，找到方向，在残酷的现实面前不停地奋斗！

 

领导决策：

当一个发廊管理者真正对自己所管理的事情很熟悉，对各个环节很了解的情况下，才能真正避免被下属牵着走的危险．

过程四步骤：

一、憧憬。

      有效设定目标，包括：

     1、愿景——发廊向何处？

     2、组织协同——发廊怎样做才能够实现愿景？

 

二、劳动。

       以执行和纪律，将理想变成行动：

       1、执行——发廊需要做什么？

       2、纪律——发廊怎样做才能够保持前进方向？

 

三、要求。

       利用危机和勇气，表现创意和信息：

       1、危机——发廊如何（明智地）利用运气化解危机

       2、勇气——个人如何在可能失败的条件下继续推进？

 

 四、超越。

        把行动转化为成就，从而达成：

        成果——目标何时达成？

 

学习很重要，这一点谁都知道，但是如何学习，学了东西之后到底该怎么办，这就不是每一个人都能弄明白的。

很多发廊提倡“标杆”管理，就是向那些成功的榜样学习，然而实践证明，这种学习方法几乎没有创造出哪一个像那些标杆一样成功的发廊，其根本原因就在于学习没有学活，他们读死书、死读书，以致造成读书死的结果。

正确的学习方法是，了解别人已经成功的方法，恰恰是为了不按那些方法打，这样你才能有成功的可能

按别人的方法打至少有两大害处，第一：以你的短处搏击别人的长处，恰恰是兵家的大忌，别人成功的方法一定是他的长处，而你没有成功说明是你的短处，如果你按着对手的方法亦步亦趋，岂不是希望用你的短处和对手的长处作战，你以榜样的方法希望来超越榜样，或者创造一个同样的榜样，就犹如在自己成功的方向前面立了一座大山。

第二个害处是：横向来看，你有众多的竞争对手，因为大家都在学习榜样的方法，学习榜样的大军蜂拥在那些传统的成功道路上，你进去之后岂不被淹没在滚滚人群之中。

所以从理论上看，无论是在你前进的前方，还是在前进的左右，都给你带来了几乎无法突破的阻力和障碍。

著名的陈赓大将在总结他成功战场经验时就说过，学习那些传统作战方法，就是为了避开那些传统打法。

而在实践中，希望用榜样的方法创造另一个榜样的实践几乎没有带来任何一个成功的案例，全世界那么多企业都在学习韦尔奇的方法，但有哪一个企业成为美国通用了呢。相反，那些成功的企业，比如微软、百度、阿里巴巴、海尔、联想的成功都是在学习别人的基础上获得了创新，找出了一条和IBM，google，通用、戴尔不同的方法

我在实践中帮助每一个发廊的成功，几乎都是通过与那些经典打法不一致的方法才高速帮助这些发廊实现赢利快速的突破。在那些繁琐的理论让发廊老板看着都头疼的时候，我们从实践中摸索出一条全新的赢利方法，用这个方法来实现了发廊赢利和品牌同步高速提升的结果，传统的理论认为，发廊竞争无非差异化领先、成本领先或者技术领先，三者取其一，而这三条对中国发廊来说，无论哪一条都是痛苦的，所以我们根据中国发廊的实践找出一条在差异化策略基础上同步提升发廊项目价格和品牌形象之路，使得发廊利润同步增长，实现了品牌运作过程是产出过程而非单纯的投入过程这一悖论，打破了做品牌和赢利不可同时兼得的传统做法。

用对手方法和对手竞争无疑是一种最笨的竞争方法，因为那不是你的长处，所谓创新就是不按对手的方法打，这才是正确的实践方法。

要学会甩脱对手而不是和对手正面竞争，要学会将对手变得无关紧要